Il danno all’Impresa nelle sue varie tipologie – Mancato rispetto delle scadenza dei pagamenti di terzi (Art n. 8)

Le cause di danno all’Impresa

Abbiamo visto, nell’articolo “IL DANNO RIDEFINITO NELL’OTTICA DELL’IMPRENDITORE (leggi Articolo n.1)”, che trattava in generale del danno dal punto di vista dell’imprenditore che il danno patrimoniale all’impresa può derivare da innumerevoli cause, che elenchiamo qui di seguito, evidenziando il tema dell’articolo in corso:

• danneggiamenti di beni strumentali (Articolo n.2)
• danneggiamenti di beni immobili (Articolo n. 3)
• danneggiamenti di merci (Articolo n. 4)
• danneggiamenti a merci in movimento (Articolo n.5)
• interruzioni dell’attività produttiva (Articolo n. 6)
• insorgenza di un obbligo risarcitorio per danni subìti da terzi dei quali rispondiamo per legge (Art. 7)
• mancato rispetto delle scadenze di pagamenti attesi da terzi (per lo più clienti) (Art. 8)
• cyber attacchi ed altre azioni di hackers al sistema informatico dell’impresa (Art. 9)
• errori, omissioni e altre gravi leggerezze commesse dal personale dipendente (Art. 10)

Analizziamo  questo ottavo punto:

Un rischio inscindibile dall’attività commerciale dell’impresa

Si tratta di una, fra le possibili cause di danno economico-patrimoniale più insidiose per la stabilità finanziaria dell’impresa.
Nei casi più comuni questi eventi sono originati da stati improvvisi di insolvenza di clienti dell’impresa, e si manifestano con gravità variabile, in funzione dell’esposizione del credito commerciale e del limite che negli anni, l’impresa ha permesso che tale esposizione raggiungesse.

Più precisamente, l’esposizione è il risultato della combinazione tra la dilazione di pagamento concessa a ciascun cliente, con il valore medio delle forniture periodiche.
Il pagamento dilazionato delle fatture è spesso un passaggio obbligato se si vogliono allargare i rapporti commerciali, una sorta di dazio per poter accogliere nel proprio portafoglio nuovi clienti, con un pizzico di coraggio imprenditoriale.

Tuttavia, sempre ragionando in nome del principio che il rischio esiste (e me lo tengo) e piuttosto che perdere tempo nel vano tentativo di disfarmene, devo elaborarlo al fine di trasformarlo in una opportunità, si pone la necessità di scolpire i confini del rischio a misura delle esigenze dell’impresa.

La legge del più forte e la capacità di adattamento

Il dilazionamento dei pagamenti è il risultato di un negoziato che viene intavolato al momento in cui un nuovo acquirente si candida a diventare un cliente abituale. La fissazione dei parametri che determinano il rischio di esposizione dipende molto dal peso contrattuale del cliente, in rapporto a quello che può mettere in campo l’impresa.

Il rischio di inadempienza del cliente è regolabile attraverso una serie di parametri di misura, ma ha anche una componente di pura alea.
Vediamo di essere più precisi. Appartiene alla sfera della pura alea, lo stabilire se e quando nel futuro un determinato cliente possa diventare all’improvviso insolvente. È invece nelle concrete possibilità in mano alla nostra impresa, lo stabilire fino a che punto, in termini di perdita da insolvenza siamo disposti a rischiare.

Allora deve essere l’impresa a farsi parte diligente ed esporre a tutti i suoi partners commerciali, grandi e piccoli, fino a quale limite si è disposti ad esporsi. Questo limite deve essere un biglietto di ingresso della nuova clientela.
Per questa finalità esistono dei parametri sui quali si può e si deve basare una regola comportamentale da far valere indistintamente per tutti e studiata per proteggere l’impresa da perdite intollerabili.

Si dice normalmente che se intrattieni rapporti con clienti la cui impresa è molto più grossa della tua, ti devi adattare ad accettare le modalità di pagamento che ti propongono (in realtà si tratterebbe più di una imposizione che di una proposta) se non vuoi correre il rischio che quel cliente vada ad ingrossare il fatturato della concorrenza.

Nessuno mette in discussione il desiderio dell’imprenditore di cogliere al volo l’occasione di intrattenere rapporti con clienti di grosse dimensioni determinanti a far crescere in misura rilevante il fatturato. Ma questo non deve consentire di perdere di vista il vero interesse dell’impresa: che non è quello di far crescere selvaggiamente il fatturato, ma quello di salvaguardare tutto quello che fino ad oggi si è costruito a costo di sacrifici e impegno di risorse. Noi ci limitiamo ad aprire gli occhi dell’imprenditore su quello che può guadagnare, ma ancor prima, su quello che ha da perdere.

Dopo di che a lui la scelta: l’impresa è sua, ed i suoi destini riguardano solo lui ed eventualmente i suoi dipendenti, nei confronti dei quali, comunque, non potrà esimersi dal compito di assisterli a ricollocarsi.

Conoscere il proprio rischio

Il concetto che vorremmo introdurre noi è quello di mettere su due piatti della bilancia, da una parte, l’importanza che quel cliente continui ad essere nostro piuttosto che della concorrenza, e sull’altro l’importanza che il rischio di danno economico-patrimoniale non esca dai binari del nostro controllo.

Questo non significa che si auspichi una politica commerciale nel segno della pavidità, ma che occorre essere sempre consapevoli di cosa e di quanto si stia rischiando.
I rischi non si eliminano, s’impara a conoscerli, a conviverci, affinchè non ci sfugga di mano il momento futuro, che prima o poi capita, in cui potremo trasformare i rischi in opportunità.

Prima di iniziare i rapporti commerciali con un nuovo cliente sarebbe opportuno ricevere da parte sua un programma di massima sulla distribuzione e sull’entità degli ordinativi che intende inoltrare nell’anno. Contestualmente vanno concordate le dilazioni di pagamento, cercando di creare un equilibrio che consenta di non superare la propria capacità di sopportare l’esposizione con l’accumulo dei pagamenti dilazionati.

Vediamo un esempio numerico di quanto diciamo e supponiamo che il cliente abbia rappresentato un programma previsionale dei suoi acquisti nei primi sei mesi dell’anno a venire, secondo uno schema come quello che vediamo di seguito:

• fino al 15 gennaio ➜ ordini per € 250.000
• fino al 22 febbraio ➜ ordini per € 380.000
• fino al 12 marzo ➜ ordini per € 400.000
• fino al 2 aprile ➜ ordini per € 180.000
• fino al 18 maggio ➜ ordini per € 450.000
• fino al 14 giugno ➜ ordini per € 280.000

Se le vendite sono concordate con pagamento a 90 giorni dalla data di fattura, la prima fornitura, che se tutto va come previsto, va in pagamento il 15 aprile dello stesso anno. La seconda va in pagamento al 22 maggio, la terza al 12 giugno, la quarta al 2 luglio e la quinta il 18 agosto.

Nei 13 giorni che intercorrono tra il 2 aprile e il 15 aprile dello stesso anno, l’impresa si trova esposta sull’ammontare totale di ben quattro forniture, rispettivamente di 250, 380, 400 e 180 mila euro (1.210.000 complessivamente).

Dal 16 aprile al 17 maggio, si presume sgravata (sempreché il cliente del primo ordine abbia pagato nei termini pattuiti) dei primi 250 mila euro, ma l’indomani si trova esposta per ulteriori 450.000. Avendo scaricato 250.000 e caricato 450.000, l’impresa si trova esposta, anche se solo per 4 giorni ad un credito, transitoriamente insoluto, di 1.410.000 euro.
Avanti di questo passo possiamo essere in grado di stimare l’esposizione massima cui andiamo incontro.

Queste considerazioni fanno capire l’importanza della pianificazione, che permetta di stimare la dimensione del rischio del credito commerciale, assai prima che sorgano i segnali di una fase critica come quella che abbiamo esemplificato.

Pianificazione e progettualità: un’accoppiata vincente

Pianificare significa fare un progetto, di ispirazione ingegneristica, che permetta di porre dei limiti alla esposizione, limiti che siano compatibili con gli equilibri dell’economia d’impresa, stabilendo anche i tempi di attesa che ci si può permettere di porre in atto, nel caso vi fossero ragioni di credere che la crisi del cliente moroso abbia carattere transitorio e reversibile.

Per regolamento interno comune a molte imprese, il credito nei confronti dei clienti o di altri soggetti pagatori, rimane, infatti, per qualche tempo in freezing, senza quindi produrre perdite economiche o patrimoniali, ma anzi contribuendo con segno positivo alla formazione del patrimonio netto societario, in quanto figura come credito, senza avere la qualifica di insoluto.

La durata del periodo di freezing deve essere commisurata a livelli di esposizione vicini al limite sopportabile per l’economia di impresa. Le esposizioni superiori verrebbero escluse in base alla determinazione dei tempi di dilazione dei pagamenti in combinazione con la frequenza degli ordinativi presentati dal cliente, tenendo conto che sono parametri aggiustabili in corsa, approfittando dei periodi in cui non vi sono morosità in atto.

Fronteggiare la crisi con consapevolezza

Fin dai primi giorni dal mancato rispetto di una scadenza di pagamento da parte di un cliente, sarebbe quanto mai opportuno indagare su quanto siano fondati i sospetti che l’impresa cliente stia davvero attraversando un momento di crisi che la mette in difficoltà ad assolvere a tutti gli impegni assunti con l’esterno. Se questa ipotesi dovesse rivelarsi fondata, si avrebbe ragione di credere che il cliente in difficoltà si trovi costretto a scegliere con quale ordine di priorità soddisfare la griglia dei suoi creditori, e ci vorrebbe una spiccata sensibilità per capire quale area della classifica occupa la nostra impresa nella scala di priorità del Cliente.

Caso mai la decisione scomoda da prendere sarà quella di sospendere le forniture al cliente moroso, oppure di optare per una politica attendista, caso mai ponendo dei limiti all’entità di ogni singolo ordine.
Altri due fattori che incidono sull’intensità di questo rischio sono la frequenza degli ordinativi, e il valore massimo concesso per singolo ordine, ancora più se quest’ultima misura è espressa in rapporto al fatturato lordo annuo.

Esistono degli accorgimenti di carattere commerciale che possono avere funzioni preventive anche piuttosto efficaci, ma presentano più di una controindicazione, sempre di natura commerciale.

In linea teorica, esistono strumenti legali per obbligare la controparte a rispettare gli accordi, ma questo diventa problematico se il cliente moroso ha sede all’estero e ancor più se ha sede nell’area commerciale dell’estremo oriente. Per capire quale strada percorrere, è fondamentale misurare la dimensione del cliente in termini relativi, ovvero nel rapporto percentuale dei suoi acquisti annui rispetto al fatturato totale.

Evidentemente il mancato pagamento, almeno si spera, è relativo ad una parte degli ordinativi annui, ma l’incidenza degli acquisti totali sul fatturato mi dà l’ordine di grandezza del cliente, e quindi potrebbe essermi suggerito di trattarlo con i guanti per evitare di perderlo.
Per quanto sia fuori di dubbio che il cliente molto grosso non diventa cliente per scelta dell’impresa, ma è più che comprensibile che laddove capita, non si faccia nulla per respingerlo, ma occorre freddezza e razionalità nel fare le scelte strategiche.

Ci sono strumenti di cautela commerciale come la lettera di credito confermata e irrevocabile, garantita da un istituto bancario di respiro internazionale, con conseguente instaurazione di un rapporto fideiussorio tra lo stesso istituto bancario e il cliente, di modo che i pagamenti siano effettuati a prescindere da eventuali difficoltà in cui possa trovarsi il cliente debitore.

I problemi possono sorgere nel momento in cui la posizione fideiussoria assunta dall’istituto di credito internazionale non può essere messa in atto senza il consenso del cliente. Si possono utilizzare le lettere di credito che contemporaneamente fungono da garanzia a beneficio del cliente, dal momento che dichiarano di rispondere in caso di ricevimento di merci non conformi all’ordine fatto e di consentire al cliente di non pagare la merce in caso di mancata corrispondenza.

Trascorsi un certo numero di mesi (solitamente 6, ma in via eccezionale può essere un periodo più lungo) senza che il debitore abbia risposto a ripetuti solleciti scritti, la questione può essere portata in Consiglio di Amministrazione per deliberare sulla eventuale iscrizione a perdita definitiva. Nel caso che a prendere un simile provvedimento fosse una banca, per un proprio credito inevaso, la perdita definitiva assumerebbe la denominazione di sofferenza.
Nel momento in cui il credito insoluto viene iscritto a perdita definitiva, emerge il danno patrimoniale a carico dell’impresa.

Un altro mezzo di cautela è assoldare una società di rating per avere un out look dell’impresa cliente che permetta di monitorare se ci sono i segnali di un possibile cedimento. Tuttavia si tratta di una misura atta ad informare l’impresa su quanto sia affidabile la solvibilità di un cliente e quanto tale affidabilità permanga negli anni successivi.Quello sopra descritto è un rischio che presenta possibilità limitate di prevenzione, perciò rientrerà fra quelli trattati tramite il sistema di finanziamento interno / esterno.